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该如何给设计团队制定 KPI 才有效?

该如何给设计团队制定 KPI 才有效?

从某种程度上看,过度的追求 KPI,与创新是相悖的。

最近在进行设计师团队的 KPI 设计,有一些思考,在这里沉淀一下,也想和大家做一些交流。

在专有 KPI 设计这个问题,我们先问自己一下,设计师为什么需要 KPI?

是因为业务团队都有,所以我们也要?还是我们无法准确评估设计师的工作成果?不同设计师的成果差异太大,我们需要统一的标准?还是我们需要设计师了解自己与其他设计师的优势或差距,帮助他们成长?KPI 的存在,一定是为了解决某个或某些问题。而面对不同的设计团队,KPI 的设计思路也不一样。

首先,我们按照团队规模来分,分为「小规模团队」和「大规模团队」。

之所以按照团队规模来分,因为在任何类型的管理中,我们都会面对一个「管理幅度」的问题。「管理幅度」是管理者有效监督与管理直接下属的数量指标,一旦超过某个限度,就无法对下属进行有效的管理。管理学上通常认为,一个人能够直接管理的人数不超过 7 个,一旦超过这个数量,就需要增加串联级,并有效管理的需要。

所以,我们把 7 个人以内的团队称为小团队,这样的团队按我理解,是不需要 KPI 的。

而是有一个前提条件,就是有一个合格的团队管理者,要做到合格,他必须满足一些基本条件。

了解每个下属的能力,有必要的话,可以根据能力分布设置能力标签

团队管理者很大一部分的工作是进行任务的分配与处理,合理的分配任务能够最大化团队绩效,而合理分配的替代,就是让合适的人,做合适的事。

该如何给设计团队制定 KPI 才有效?

根据下属的发展预期,帮助他们制定适当的职涯规划

有团队的人也是一样,有的人向往专业精进,有的期待管理赋能。作为一个领导者,对团队成员需要有准确的洞察,把他们的期待,和企业的预期结合在一起。

对过程有效管理,对结果承担责任

员工由于工作内容和职位的限制,通常无法对上面有一个清晰的认识和判断,有效的过程管理,就是站在更高的角度提升价值,实现团队目标。

小规模团队如果长期表现不佳,事先考虑的不是给设计师加 KPI,而是团队管理需要换人了。

接下来,我们说一下「大规模团队」。大规模团队指的是直接管理人数 7 人以上的团队。组织规模的扩大,我们必须增加参与级别,从而达到有效管理的要求。

该如何给设计团队制定 KPI 才有效?

管理幅度参数表:权数尺度,管理幅度就越小,需要的管理层次就越多,但是,将会直接面对的一个问题就是,关联级越多,信息交流越不顺畅,沟通成本会纳入该级别的增加成倍的增长,这时候,我们就必须通过 KPI 和 OKR 的设计,让企业所有的成员保证目标的一致性。简单的说,就是当公司的决策层制定目标以后,高层、中层及基层能够保证所做的事情都是为这个目标服务,不同的中心、部门、处组形成达成目标的合力。

所以,设计 KPI 和 OKR 的目的,是为了保证你的阶段性工作与公司的整体目标一致。

我们以电商设计师的 KPI 计算,某个电商企业今年的目标,是 GMV 达到 10 亿,遵循平均客单价逐步增长,需要达到 100W 的订单量,而按照正常转化率 10% 回推,则需要 1000W 的浏览量。假设当前的浏览量只有 500W,那么这个企业运营部门今年的目标就是增加 500W 的浏览量(或者把转化率提高到20%)。那么,设计师的指标就是通过运营创意、广告创意,吸引更多的关注(或通过详情页的优化,把转化率提高)。

明确了设计师的目标,那接下来就把具体的指标分解到各个月份里去完成就行了吗?NO。指标的达成依赖于能力的培养和提升,而能力的提升是一个渐进式的过程,因此我们对于指标的分裂也需要有一个阶段式分布,500W 的新增浏览量,我们把它分割成 4 个季度考核,Q1-50W,Q2-100W,Q3-150W,Q4-200W。我们的考核方式是,月度看过程,季度看结果。月度看能力是否得以提升,季度看指标是否达成。所以,一个完整的季度 KPI 就由这几个方面构成:

该如何给设计团队制定 KPI 才有效?

基础指标就是完成基础的 500W(125W /季度)浏览量需要做的事情,过程指标就是为了达成补充的 50W 浏览量需要做的事情,过程可以包括自主学习的时长,参与培训和工作坊的次数等等。日常考勤等公司要求的行为作为加减分项,不占 KPI 比例。

该如何给设计团队制定 KPI 才有效?

占比的多少可以根据目标指标的重要程度自由设置,然后再根据季度数据反馈,作有针对性的调整。

以上,就是我针对设计师的 KPI 设计思路,希望能和大家探讨。

欢迎关注作者的微信公众号:「范饭说」

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